Grandir sans se perdre : le piège invisible de la croissance – P1

La croissance : un révélateur silencieux

Avant d’y être confrontée, je ne comprenais pas vraiment ce qu’on appelait une « crise de croissance ». Pour moi, la croissance ne pouvait être que vertueuse.

En réalité, une croissance trop rapide peut devenir un risque. Chez nous, cela a été un moment de bascule : l’activité avait grandi plus vite que la structure.

J’ai voulu adapter et « muscler » les équipes. Trop rapidement, sans veiller à préserver notre âme de PME. Des profils brillants nous ont rejoints, mais leur bagage de grande entreprise n’était pas toujours adapté à notre ADN.

À ce moment-là, on tombe dans une forme d’inaction. Les réunions s’enchaînent sans décisions. Les agendas se remplissent de points internes, mais les actions stagnent. Les rôles deviennent flous, les responsabilités glissent.

Je perds le contact avec les équipes opérationnelles. On me dit : « Un CEO parle à un CEO ». Ce n’est pas moi. J’aime avoir les mains dans la mécanique.

Et chacun, malgré sa bonne volonté, court derrière quelque chose sans vraiment savoir quoi.

Le plus paradoxal ? On travaille plus, mais on avance moins.

Retour en arrière. On reprend les fondamentaux. On se reconnecte au terrain, on retrouve notre agilité et on s’entoure de profils animés par la même culture d’entreprise.

Innover, oui. Sur-concevoir, non.

Dans beaucoup d’organisations, l’innovation est devenue une injonction. On empile les outils, on multiplie les dashboards, on veut tout piloter, tout processer.

Résultat : on confond souvent mouvement et progrès. On ajoute de la complexité là où il faudrait, au contraire, simplifier.

La vraie innovation ne naît pas d’un grand « big bang ». Elle vient du terrain, de l’action. Elle repose sur un cycle aussi simple qu’efficace : tester, apprendre, ajuster.

Innover, c’est comprendre les besoins et apporter des solutions adaptées, et surtout au bon moment. Il faut être à l’heure. Trop tôt, le marché n’est pas prêt. Trop tard, on n’innove plus : on fait du ski nautique derrière les concurrents.

Prendre des risques… mais les bons

Mon père m’a toujours dit : « Il n’y a pas de croissance sans prise de risque. » Il avait raison.

Mais encore faut-il savoir quel risque prendre, quand le prendre, et surtout ne pas le prendre seule. Il faut fédérer une équipe autour d’une vision.

Trop peu de risque, et l’entreprise s’endort. Trop de risque, et elle bascule dans l’imprudence. Le vrai enjeu est de calibrer le bon niveau, de trouver le juste équilibre.

Pour cela, je me pose toujours quatre questions simples :

• Pourquoi ce risque ?
• Que peut-il nous apporter ?
• Que se passe-t-il si on se trompe ?
• Et que se passe-t-il si on ne le prend pas ?

C’est le fameux rapport bénéfice / risque.

Ce questionnement m’aide à faire la différence entre audace et précipitation. Et dans une PME, où les marges d’erreur sont souvent étroites, cette lucidité peut faire toute la différence.

Ce qui m’aide à garder le cap

Avec le temps, j’ai identifié quelques principes qui m’aident à ne pas perdre le nord, même dans les phases de forte accélération.

Des circuits de décision courts, mais une communication interne solide.
Aller vite ne doit jamais se faire au détriment de la compréhension et de l’adhésion des équipes. Prendre du temps en amont est toujours plus efficace que corriger en cours de route.

Un contact permanent avec le terrain.
Bien connaître son marché, c’est y passer du temps, écouter, observer et comprendre. Cette proximité permet de concevoir des solutions réellement adaptées aux besoins.

Le commerce comme cœur des décisions de l’entreprise.
Les choix sont guidés par la stratégie commerciale avant d’être passés à la moulinette financière, technique, juridique, risque et opérationnelle.

La recherche de simplicité.
Avant d’ajouter des outils ou d’automatiser davantage, il est essentiel de stabiliser des process simples et efficaces. Sinon, la complexité s’installe et la frustration grandit.

Et puis, il y a l’instinct. Celui qui se construit avec l’expérience, l’écoute et les erreurs. Celui qui permet, au moment décisif, de trancher quand les chiffres et les process ne suffisent plus.

Ce n’est pas une valeur sûre, mais je suis convaincue qu’il faut continuer à se fier à son intuition, même quand on grandit. Surtout quand on grandit.

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